계획과 전략은 근본적인 차이가 있다.
Planning and Strategy are different from the bottom
누구나 그럴싸한 계획이 있다. 전략적으로 처맞기 전까지는.
계획은 실행 가능한 목록을 만드는 것이다.
Planning provides the actionable list.
어떤 조직을 운영하는 데 필요한 핵심 역량 중 하나는 미리 할일을 계획하는 능력이다.
내가 신입 분석가로서 업무를 맡았을 때 가장 잘한다고 생각했던 것은 ‘할일 리스트 정리’였다.
내가 맡은 분석가 업무에는 데이터를 수집/정제하고, 주간 보고서를 작성하고, 전사 대시보드를 만드는 등과 같은 여러가지 일들이 있었다. 이러한 일들이 차질없이 진행될 수 있도록 할일 리스트를 주/월/분기별로 구체적으로 세우고, 다른 팀원들에게 공유하는 것이 필요했다.
예를 들어 월간 유저 리포트를 작성할 때 분석 팀은 데이터 추출 일정을 만들고 검증 프로세스를 설계하고 리뷰 일정, 배포 방식 등을 미리 계획함으로써 단계별 워크플로우를 만들고 공유했다.
이 워크플로우를 바탕으로 나는 분석 요청이 들어오면 해야 할 일을 쪼개고, 일정표를 만들고, 데이터 추출부터 검증, 보고서 배포까지 문서로 정리했다. 기한이 다가오면 되면 나는 숫자를 맞추고, 실수가 없도록 몇 번이고 체크했다. 나는 분석가로서 성장하고 있는 스스로가 자랑스러웠다.
전략은 근본적인 방향을 바라보는 것이다.
Strategy shows the sustainable objective
돌이켜보면 그때 나는 ‘계획’ 이라는 튼튼한 울타리를 만들고 있었던 것 같다. 어떤 요청이 오면 수행하고, 더 빨리 그리고 더 정확하게 처리하는 데 집중했다. 시간이 지날 수록 나는 더 익숙해졌고 팀원들은 나에게 ‘잘하고 있다’라고 칭찬해주었다
그러다 어떤 회의가 있었다. 타팀과의 미팅에서 누가 팀원에게 “이 리포트는 어떤 팀의 무슨 의사결정을 도와주죠?”라고 질문했다. 순간 회의실은 어색한 공기로 얼어붙었다. 그후 많은 이야기가 오고갔지만, 분석 보고서가 누구에게 필요한지, 또는 우리가 하는 업무가 다른 팀들에게는 어떤 의미를 갖는지에 대해 사실 팀원들은 대답하지 못했다.
팀원 모두가 그 리포트는 중요하다고 말했지만, 정작 그것이 어떤 행동을 만들어내는지는 명확하게 설명하지 못했다. 그 때 나는 깨달았다. 우리는 울타리를 만들었지만 정작 어떤 용도의 울타리를 만들지를 알지 못했다. 만약에 우리가 시작하기 전 그 질문을 하지 않았다면, 결과적으로 분석가는 ‘요청 들어주는 머신’에 머무르게 된다.
우리는 완벽한 ‘울타리’를 가지고 있었지만 그 ‘울타리’는 무엇을 위한 것인지를 설득하지 못했다.
분석의 핵심은 속도가 아니라 방향이었다. 더 빨리 만드는 것보다, 무엇을 만들지 결정하는 것이 더 중요하다는 단순한 사실이었다.
전략을 계획보다 우선시 해야 하는 이유
Why the strategy need to be prioritized before planning
분석은 많은 조직에서 여전히 튼튼한 ‘울타리’를 세우는 용도로 사용된다.
많은 조직에서 분석가들이 자주 마주치는 케이스는 다음과 같다. 매일 세일즈팀, 마케팅팀, 운영팀의 요청에 따라 부서별 분석 리포트를 요청받고 이를 각 중요도에 맞추어 리스트업 되고, 후에 스케쥴 별로 실행하게 된다. 이로 인해 매 순간마다 분석팀의 채널은 항상 이메일과 메세지로 넘치게 되고 매일매일 찾는 이들로 붐비게 된다.
해결한 해당 요청들은 팀의 실적으로 쌓이게 되지만, 장기적으로는 사실 중요한 인사이트를 놓치게 만든다. 더 많은 요청들이 쌓일수록 조직은 ‘올바른 일을 효율적으로 하는 것’이 아니라 ‘ 일을 위한 일을 더 빠르게 하는 것’을 잘하게 된다. 이처럼 주어진 계획만 실행하면, 결국 ‘열심히 하지만 방향을 모르는 상태’에 머무르게 된다. 즉 스스로를 울타리에 가두는 꼴이 되는 것이다.
반면 전략적인 분석가는 우리가 현재 어떤 위치에 있고 앞으로 어떤 위치에 도달하고자 하는지를 먼저 본다. 분석가의 눈에서 전략적인 방향이 보이기 시작한다면 그 때는 더 많은 이 보이기 시작한다. 전략은 또한 지속가능성을 내포한다. 단순히 팀 실적이 아닌 구조적인 포시셔닝과 장기적인 경쟁력을 고려하기 때문이다.
예를 들어 동일한 매출 데이터를 바라보더라도 어떤 분석가는 “이번 달 매출이 목표 대비 몇 퍼센트 달성되었는가”를 보고한다. 그럼 목표를 달성했는지, 아니면 목표를 달성하지 않았는지가 주요 논의 대상이 되게 된다.
반면 어떤 분석가는 “현재 매출 구조에서 어떤 고객 세그먼트가 목표 달성에 가장 많이 기여하는지, 그리고 어떤 방법으로 그 고객을 찾아낼 수 있는지”에 대해 이야기한다. 이때 분석가는 단순한 요청을 들어주는 실무자가 아니라, 방향성을 제시하는 전략 파트너로 자리 잡게 된다.
계획은 체계적으로, 전략은 주도적으로
Plan it out, and push it forward
나는 시간이 지나면서 자연스럽게 두 가지를 구분하게 됐다. 처음에는 계획을 잘 세우는 것이 곧 일을 잘하는 것이라고 생각했지만, 지금은 조금 다르게 생각하게 되었다.
계획은 주어진 목표를 기준으로 ‘어떻게 할 것인가’를 중심으로 구성된다. 따라서 프로세스, 일정, 리소스 관리 등 체계적인 관리 능력이 핵심이 된다. 반면 전략은 ‘무엇을 해야 하는가’와 ‘왜 해야 하는가’에 대한 결정이다.
계획은 주어진 프레임 안에서 내 리소스를 최적화를 하는 능력이다. 하지만 전략은 그 프레임 자체를 다시 설계하는 것에서 시작한다. “나는 이 일을 왜 하고 있지?”, “이 일은 진짜 필요한 일인가?” 같은 질문을 끊임없이 하는 것이다.
이 질문을 하기 시작하면서, 나는 더 이상 단순히 ‘요청을 처리하는 사람’이 아니라, ‘문제를 정의하는 사람’으로 조금씩 바뀌기 시작했다. 예를 들어 요청받은 리포트를 그대로 만드는 대신, 그 리포트가 필요했던 이유를 분석하고 더 간단한 구조를 제안하거나, 아예 대체할 수 있는 방법을 제시하기도 했다.
물론 모든 상황에서 전략적으로 접근할 수는 없다. 여전히 계획은 중요하다. 하지만 중요한 차이는, 이제는 내가 계획하는 전략을 의도적으로 선택한다는 점이다. 울타리는
계획은 안정성을 제공하고, 전략은 방향성을 제공한다. 그리고 분석가는 그 두 가지를 조화롭게 사용할 때 빛을 발한다.
분석가가 전략가로 포지셔닝하는 법
How to reposition the analyst to strategist
내가 분석가 커리어를 쌓으면서 느겼던 것은 커리어가 쌓일수록 스스로를 IT를 기반으로 한 전략가로 포지셔닝해야 한다는 점이였다. 그리고 나를 원하는 위치로 성장하기 위해서는 몇 가지 ‘전략’들이 필요하다.
첫 번째 전략은 ‘어떻게 분석할까’를 넘어가기 전에 ‘진짜 분석이 필요할까’를 질문하는 것이다. 요청을 빠르게잘 들어주는 ‘분석가’보다, 진짜 필요한 ‘이유’를 묻고 팀의 목표를 가이드하는 ‘분석가’가 더 중요한 시대이다.
두 번째는 수치를 제공하는 역할에서 벗어나 나만의 해석과 함께 선택지를 함께 제시하는 것이다. 대부분의 사람들은 분석을 볼 때 정확한 숫자보다 명확한 방향을 필요로 한다는 것을 깨달았다.
세 번째는 사람들과의 관계 형성에 집중하는 것이다. 분석은 혼자서도 할 수 있는 영역이다. 하지만 전략은 혼자 만드는 것이 아니라, 이해관계자와 함께 만들어가는 것이다. 그래서 더 많이 대화하고, 더 자주 질문하고, 때로는 불편한 이야기도 해야 한다.
마지막으로, 전략을 위한 시간을 확보하자. 시간이 없어서 전략을 못한다면 다시 한번 내가 진짜 일을 하고 있는지를 생각해보자. 이는 단순히 편해지기 위한 것이 아니라, 더 중요한 생각을 할 시간을 만들기 위한 수단이다.